¿Estás realmente presente?

Muchos gerentes se preocupan por las personas que dejan de asistir a sus puestos de trabajo. Tal preocupación es válida porque podría tener un serio impacto en la productividad global de la organización. Sin embargo, yo creo que deberíamos preocuparnos menos por esa situación y ocuparnos más por aquellos que asisten a la empresa pero que realmente no están presentes en la empresa.

Es muy probable que veamos a varios de nuestros colaboradores asistiendo con regularidad a la empresa pero en quienes notamos que su mente está ocupada en cosas que están fuera de la empresa. En estos casos deberíamos intervenir más allá de las acciones disciplinarias que lucen como primera solución; deberíamos investigar qué es lo que le preocupa a esos colaboradores y explorar formas en las que podríamos ayudarles a bajar su nivel de ansiedad. La solución no es despedir a esas personas; la solución pasa por reconocer que sus preocupaciones son válidas y para lograrlo debemos ser muy empáticos.

Tenemos que reconocer que el liderazgo no se trata solo de autoridad; también se trata de interesarnos en los problemas de nuestros colaboradores.

Preguntas para reflexión:

  • ¿Qué tan empáticos somos?
  • ¿Ya desarrollamos la habilidad para reconocer que nuestros colaboradores tienen preocupaciones que les están afectando en su desempeño laboral?
  • ¿Hemos desarrollado un nivel de confiabilidad tal como para que nuestros colaboradores nos cuenten sus preocupaciones?
  • ¿Qué tenemos que hacer para encontrar soluciones a los problemas de nuestros colaboradores?

¿Tu empresa tiene un ambiente laboral tóxico?

Ambiente laboral tóxico

Leyendo y buscando información sobre empresas tóxicas, encontramos esta imagen que nos presenta ocho características comunes en empresas tóxicas.

También leemos un interesante artículo de Beatriz Soto en www.gestion.org en donde define a las empresas tóxicas:

En una empresa tóxica se nota la insatisfacción, el miedo y la desconfianza. Los trabajadores no sólo se sienten mal sino también poco valoradas porque ni siquiera son parte de la misión, visión y valores de la empresa.

Enrique de Mora explica en una entrevista para www.altag.net:

Yo diría que –en el mundo entero- la mayoría de las empresas están en un estadio intermedio, entre el cielo y el infierno. Pero, es verdad que hay demasiadas empresas tóxicas en la mayoría de los países, y hay muy pocas empresas no tóxicas, que brinden ilusión, divertidas…

Beatriz Soto también expone en su artículo las razones por las que una empresa se vuelve tóxica:

  • gestión tóxica;
  • ausencia de liderazgo; y
  • visión de los empleados como víctimas.

En www.altonivel.com.mx comparten ocho tipos de empresas tóxicas:

  1. Empresa manipuladora
  2. Empresa descalificadora
  3. Empresa de los eternos insatisfechos
  4. Empresa víctima
  5. Empresa psicopática
  6. Empresa violenta e intimidante
  7. Empresa controladora
  8. Empresa quejica

¿Qué pueden hacer los directivos de las empresas para evitar la contaminación de su cultura empresarial? En el sitio web www.equiposytalento.com exponen:

Fundamentalmente, construir una comunidad fuerte y estable en su organización, basados en aspectos como la empatía, la colaboración y la comprensión mutua a través de los distintos niveles organizativos.

Algunas preguntas para reflexión:

  • ¿Cuántas características de las empresas tóxicas están presentes en la empresa a la cual prestas tus servicios?
  • ¿Qué están haciendo los directivos de tu empresa para evitar la contaminación de su cultura empresarial?
  • ¿Qué estás haciendo tú mismo para crear un mejor ambiente laboral en tu empresa?
  • ¿Qué hace falta hacer para que tu empresa se convierta en un estupendo lugar para trabajar?

Humildad, amabilidad y cortesía

Aprendizaciones 20140624

Muchas personas creen erróneamente que el tener poder o autoridad les otorga el derecho a no ser humildes, no ser amables ni mostrar cortesía hacia los demás. ¡Nada más lejos de la realidad! Este mundo requiere cada vez más de personas que sean humildes, corteses y amables, independientemente de su “nivel” de autoridad o posición de poder. Cada día necesitamos personas que sean más humanas y dejen la arrogancia a un lado.

Muchas personas necesitan comprender profundamente que cada vez que interactúan con otras personas deben ser muy asertivas y respetar las ideas de los demás.

Al final, una cosa es creerse irreverente y otra muy distinta es ser patanes e idiotas al relacionarnos con los demás.

Esperamos sus valiosos comentarios…

No insistas, las personas no son “recursos”

Aprendizaciones 20160125

Tenemos la extraña manía de “cosificarnos” a nosotros mismos. Todavía veo a muchas personas en diferentes empresas llamando “recursos” a las personas que son colaboradores de cada una de las actividades que desarrollan. Estoy convencido en que una forma para empezar a convertir a nuestras empresas en “lugares estupendos para trabajar” es empezar a respetar a cada una de las personas que se ofrece para colaborar en los proyectos que llevamos adelante. Al final, esas personas nos están alquilando su cerebro y su esfuerzo para ayudarnos a conseguir nuestros objetivos.

Preguntas para reflexión:

  • ¿Qué sería distinto si en nuestra empresa dejamos de referirnos a nuestros colaboradores como “obreros” o “recursos humanos”?
  • ¿Qué tanto respetamos a cada uno de nuestros colaboradores?
  • ¿Saludamos a cada una de las personas que nos encontramos en los pasillos de nuestra empresa? (saludar, decir “buenos días” o “buenas tardes” es una forma de demostrar nuestro respeto hacia los demás)

Aprecio sus valiosos comentarios…

Sergio F. Sosa Sánchez

Henry Mintzberg: la dinámica de la práctica gerencial

Comparto otro resumen del libro de Henry Mintzberg…

Algunas cosas las sabemos de manera consciente, explícita; las podemos verbalizar, a menudo porque hemos escuchado o leído acerca de ellas muchas veces. Otras cosas las sabemos de modo visceral, tácito, con base en nuestra experiencia.

Características de la práctica gerencial:

  • El ritmo implacable de la gerencia
  • La brevedad y variedad de sus actividades
  • La fragmentación y la discontinuidad del trabajo
  • La orientación hacia la acción
  • La preferencia por las maneras informales y orales de comunicación
  • La naturaleza lateral del trabajo con colegas y asociados
  • El control en este trabajo es más encubierto que abierto

El trabajo del gerente incluye una preocupación perpetua: el gerente nunca puede estar libre para olvidar el trabajo, nunca tiene el placer de saber, aunque sea de modo temporal, que ya no queda nada pendiente por hacer.

Las actividades significativas parecen estar intercaladas con lo mundano sin ningún orden en particular; por ello, el gerente debe estar preparado para cambiar de disposición anímica con rapidez y frecuencia.

Hasta cierto punto, los gerentes toleran interrupciones porque no quieren desanimar el flujo de información vigente.

Hagan lo que hagan, los gerentes se ven acosados por lo que podrían hacer y por lo que deben hacer.

A los gerentes les gusta la acción – las actividades móviles, cambiantes, fluidas, tangibles, en curso y no rutinarias.

La verdadera planeación de las organizaciones ocurre significativamente en la cabeza de sus gerentes y de modo implícito en el contexto de sus acciones diarias.

Las presiones del ambiente gerencial no promueven el desarrollo de planeadores reflexivos.

Los gerentes tienden a favorecer medios o comunicaciones informales, en particular del tipo oral -ya sean llamadas telefónicas o reuniones- y también la opción del correo electrónico.

La gerencia es entre un 60% y un 90% oral.

El gerente no abandona el teléfono, la reunión o el correo para regresar al trabajo. Estos contactos son el trabajo.

La producción del gerente tiene que medirse en gran parte en relación con la información que transmite de modo oral o por correo electrónico.

“La conversación es la tecnología del liderazgo.” Jeanne Liedtka

El chisme, la información recibida de oídas y la especulación forman una buena parte de la dieta de información del gerente.

La información formal es firme, definitiva (en el límite, comprende cifras duras e informes claros), mientras que la información informal puede ser mucho más rica, aun si es menos confiable.

Podemos hablar todo lo que queramos acerca del mundo global, pero la mayoría de las organizaciones -incluso las corporaciones más internacionales- tienden a mantenerse bastante locales en sus sedes principales.

El tipo de información que los gerentes favorecen tiende a ser almacenada en los cerebros humanos.

La práctica gerencial tiene tanto que ver con las relaciones laterales entre colegas como con las relaciones jerárquicas.

Podríamos caracterizar la posición del gerente como el cuello de un reloj de arena, ubicado entre una red de contactos externos y la unidad interna donde ejerce.

El gerente recibe toda clase de información y solicitudes -procedente de las personas de dentro y de fuera- a las que les da un vistazo, las asimila y las transmite a otros, nuevamente por igual dentro y fuera de la unidad.

Los gerentes eficientes no parecen ser aquellos que gozan del mayor grado de libertad sino aquellos que utilizan a su favor cualquier grado de libertad que puedan encontrar.

Gerentes mejor informados, capaces de comunicarse con mayor rapidez, pueden desarrollar empresas que se mueven a mayor velocidad y son más competitivas -siempre y cuando puedan manejar esos cambios.

El peligro del correo electrónico es que puede darle al gerente la impresión de que está en contacto mientras que lo único que está contactando es un teclado.

Las organizaciones son comunidades que dependen de la solidez de sus relaciones. La confianza y el respeto son absolutamente cruciales.

El correo electrónico aumenta el ritmo y la presión en el ejercicio de la gerencia y es muy probable que también aumente las interrupciones.

Internet puede estar empujando buena parte de la práctica gerencial por la borda, volviéndola tan frenética que la ha convertido en algo disfuncional: demasiado superficial, demasiado desconectada, demasiado conformista.

Tal vez el gerente con el máximo de conexiones ha quedado desconectado de lo que importa, mientras que su exceso de actividad está destruyendo la práctica de la gerencia misma.

El mundo según Tom Peters

Tom Peters

Estoy releyendo el libro “Gestionar con imaginación” de Tom Peters (Ediciones Deusto, 2006. ISBN: 84-234-2382-4) y, como de costumbre, tomé unas notas extraídas del tercer capítulo de este libro:

  • Si de verdad se quiere entrar en contacto con el cliente, hay que crear unidades de negocio de dimensiones moderadas, en las que se puedan encontrar prácticamente todas las funciones administrativas, de modo que, al igual que pasa en las pequeñas empresas, o se atiende bien al cliente, o se cierra la empresa.
  • Crear unidades que se integren, en el sentido literal, en la organización del cliente, en vez de llevar a cabo el ritual habitual de satisfacción del cliente, grupos de especialización y demás.
  • Sugiero que organicemos nuestras empresas en grupos de cien o doscientas personas que vivan de verdad con el cliente.
  • No me opongo a la dirección, me opongo a que unos tipos sentados en sus oficinas les digan a personas que están a cinco, diez o quince mil kilómetros de distancia cómo tienen que hacer negocios.
  • En la mayoría de las instituciones hay un montón de grasa en estado puro, sin atenuantes y sin ninguna utilidad.
  • Creo que hemos subestimado enormemente el punto hasta el que los empleados de primera línea pueden ser los mejores vendedores del mundo. Evidentemente, tienen una credibilidad de mil demonios, y tienen un gran conocimiento de los productos que venden. Es cuestión, simplemente, de sentido común, insistencia, y de estar estrechamente relacionado con tu producto. Creo que gran parte del trabajo de ventas se puede transferir al personal de primera línea.
  • Cualquier grupo profesional, casi por definición, dedica una buena parte de su tiempo y de su energía a tratar de oscurecer su profesión hasta tal punto que nadie, aparte de un grupo autoproclamado de pontífices, puedan practicarla. Y cuando empleamos expresiones como “venta profesional”, o “compra profesional” o “contabilidad profesional” casi siempre tratamos de hacer eso.
  • Una buena parte de lo que hemos llamado profesionalizar esta tarea o la otra es igual que eso que los contables hacen tan bien: tomar una simple cuestión de sumas y restas, recubrirla con un montón de reglas y, en su caso, convertir esas reglas en leyes que aseguren su existencia por los siglos de los siglos.
  • En cuanto creas categorías, empiezas a prestar más atención al embalaje que al contenido, te olvidas de la esencia de la venta -que es pasar tiempo con los clientes-. Parte de una investigación desarrollada por la Forum Corporation se interesó por los motivos por los que la gente abandonaba a su proveedor habitual por otro de la competencia, y el 70% contestó que era por la calidad de las relaciones con el personal de primera línea, tanto vendedores como técnicos.
  • El 90% de lo que hacemos -ya sea dar consejos, vender o arreglar cosas- tiene que ver con las relaciones interpersonales.
  • Todas y cada una de las empresas de todos y cada uno de los sectores son absolutamente diferentes en la forma en que enfocan sus ventas.
  • ¿Cómo rayos vas a vender un edredón de cuatrocientos dólares si no duermes debajo de uno?
  • Me merecen mucho más respeto las escuelas de segunda y tercera categoría en las que se aprenden muchas cosas prácticas que -combinadas con la experiencia- forman algo útil, que las escuelas que venden una especie de transformación mágica de sapo a príncipe azul.
  • Hace cinco o seis años, el mundo cambió y los MBA no. Pero ahora, si eres el decano de una facultad de empresariales no te puedes quedar quieto, salvo que seas un idiota integral.
  • Soy un fanático de la formación, del tipo que sea, pero quiero que los empleados quieran la formación porque forman parte de una unidad empresarial que se esfuerza por atender mejor a sus clientes. Quiero que la gente pida la formación porque la necesita, en vez de que se les tenga que imponer a la fuerza.
  • La vida es ventas y marketing. Si vas a introducir ideas realmente revolucionarias, tienes que ser un gran comercial. Lo esencial de la noción del espíritu misionero es simplemente un buen marketing -ser capaz de comunicar, ser apasionado y todo eso.
  • El concepto esencial consiste en vincularse estrechamente con la organización del cliente, aprender a trabajar como asociados con los demás. En estas circunstancias, el director de ventas es más un entrenador, alguien que facilita las cosas, una persona que trabaja con las relaciones personales -cohesionando a la gente en vez de amenazando con un látigo u obsesionándose con el cumplimiento de las cuotas.
  • ¿De cuántos directores de venta se puede decir seriamente que dedican el 70 u 80% de su tiempo a trabajar en la calidad de las relaciones personales que tienen sus vendedores con sus clientes?

La foto que acompaña esta nota fue tomada del sitio: http://www.tompeters.com/toms_world/a_day_in_the_life.php

Más información sobre Tom Peters en http://www.tompeters.com/

Pilar Sordo – Charla para Padres

Una charla muy interesante para todo padre…

Espero sus comentarios…