Una ética del lenguaje

Puede que olviden lo que dijiste, pero jamás olvidarán cómo los hiciste sentir.

Carlo Buehner

Para este post tomamos prestado un interesante texto incluido en el libro “La culpa es de la vaca para líderes” de Jaime Lopera Gutiérrez y Marta Inés Bernal Trujillo (2012, Intermedio Editores Ltda. ISBN: 978-958-757-142-4):


En un reportaje dado a un diario colombiano, el filósofo francés Michael Lacroix dio a conocer algunos de sus aforismos, motivos de reflexión para los dirigentes de hoy y de mañana, los cuales enmarcó bajo la idea de que se puede construir una ética del lenguaje. Por ser un tema muy importante en las comunicaciones, especialmente para los líderes, las presentamos a continuación:

  • Mi palabra debe ser cordial: debo saludar, despedirme y dar las gracias.
  • Mi palabra debe ser amable: debo dejar en el aire una suerte de puntos suspensivos para que el otro se exprese; no debo ridiculizar a nadie en público.
  • Mi palabra debe ser positiva: debo ser una fuente de inspiración para los demás.
  • Mi palabra debe ser respetuosa de los ausentes: debo evitar el encadenamiento incesante de juicios sobre los demás, como si la conversación fuera un tribunal virtual.
  • Mi palabra debe ser tolerante: debo exponer mi punto de vista de manera no violenta y escuchar las opiniones distintas a la mía. La buena voluntad de discutir y escuchar es el fundamento de la democracia.
  • Mi palabra debe ser la guardiana del mundo: debo mostrar admiración por lo que me rodea, el mundo natural y el social. Es mejor el exceso de admiración que el exceso de desprecio.
  • Mi palabra debe ser responsable del lenguaje: debo hablar bien mi lengua materna, emplear la palabra exacta, respetar la gramática y la pronunciación, tratar de expresarme con elegancia y refinamiento.
  • Mi palabra debe ser verdadera: debo evitar la mentira, los eufemismos hipócritas y las exageraciones injustas.

Preguntas para reflexión:

  • ¿Cuántas de estas características cumplen tus palabras?
  • ¿Hay respeto verdadero en tus palabras?
  • ¿Qué tan tolerante eres?
  • ¿Qué tan honestas son tus palabras?
  • ¿Qué tienes que hacer para alcanzar una mejor ética del lenguaje?
  • ¿Qué tan coherente es tu lenguaje con tu conducta?

El silencio es de oro…

Aprendizaciones 20170327

Hoy compartimos esta profunda frase de Rafael Alfonzo Ravard y que es muy necesaria en estos tiempos en donde la mayoría de las personas quieren ganar notoriedad y ser “famosas” sin aportar ningún tipo de valor; son tiempos en donde parece que lo importante es hablar sin reparar en las acciones específicas que hacen que las cosas se hagan. Vivimos tiempos en los que muchas personas ofrecen pero muy pocas cumplen sus promesas, en donde muchas personas exigen sin dar nada a cambio.

Esta frase de Rafael Alfonzo Ravard es esencial para retomar el rumbo y asumir que  es esencial “caminar sin hacer ruido”…

¿Estás realmente presente?

Muchos gerentes se preocupan por las personas que dejan de asistir a sus puestos de trabajo. Tal preocupación es válida porque podría tener un serio impacto en la productividad global de la organización. Sin embargo, yo creo que deberíamos preocuparnos menos por esa situación y ocuparnos más por aquellos que asisten a la empresa pero que realmente no están presentes en la empresa.

Es muy probable que veamos a varios de nuestros colaboradores asistiendo con regularidad a la empresa pero en quienes notamos que su mente está ocupada en cosas que están fuera de la empresa. En estos casos deberíamos intervenir más allá de las acciones disciplinarias que lucen como primera solución; deberíamos investigar qué es lo que le preocupa a esos colaboradores y explorar formas en las que podríamos ayudarles a bajar su nivel de ansiedad. La solución no es despedir a esas personas; la solución pasa por reconocer que sus preocupaciones son válidas y para lograrlo debemos ser muy empáticos.

Tenemos que reconocer que el liderazgo no se trata solo de autoridad; también se trata de interesarnos en los problemas de nuestros colaboradores.

Preguntas para reflexión:

  • ¿Qué tan empáticos somos?
  • ¿Ya desarrollamos la habilidad para reconocer que nuestros colaboradores tienen preocupaciones que les están afectando en su desempeño laboral?
  • ¿Hemos desarrollado un nivel de confiabilidad tal como para que nuestros colaboradores nos cuenten sus preocupaciones?
  • ¿Qué tenemos que hacer para encontrar soluciones a los problemas de nuestros colaboradores?

¿Tu empresa tiene un ambiente laboral tóxico?

Ambiente laboral tóxico

Leyendo y buscando información sobre empresas tóxicas, encontramos esta imagen que nos presenta ocho características comunes en empresas tóxicas.

También leemos un interesante artículo de Beatriz Soto en www.gestion.org en donde define a las empresas tóxicas:

En una empresa tóxica se nota la insatisfacción, el miedo y la desconfianza. Los trabajadores no sólo se sienten mal sino también poco valoradas porque ni siquiera son parte de la misión, visión y valores de la empresa.

Enrique de Mora explica en una entrevista para www.altag.net:

Yo diría que –en el mundo entero- la mayoría de las empresas están en un estadio intermedio, entre el cielo y el infierno. Pero, es verdad que hay demasiadas empresas tóxicas en la mayoría de los países, y hay muy pocas empresas no tóxicas, que brinden ilusión, divertidas…

Beatriz Soto también expone en su artículo las razones por las que una empresa se vuelve tóxica:

  • gestión tóxica;
  • ausencia de liderazgo; y
  • visión de los empleados como víctimas.

En www.altonivel.com.mx comparten ocho tipos de empresas tóxicas:

  1. Empresa manipuladora
  2. Empresa descalificadora
  3. Empresa de los eternos insatisfechos
  4. Empresa víctima
  5. Empresa psicopática
  6. Empresa violenta e intimidante
  7. Empresa controladora
  8. Empresa quejica

¿Qué pueden hacer los directivos de las empresas para evitar la contaminación de su cultura empresarial? En el sitio web www.equiposytalento.com exponen:

Fundamentalmente, construir una comunidad fuerte y estable en su organización, basados en aspectos como la empatía, la colaboración y la comprensión mutua a través de los distintos niveles organizativos.

Algunas preguntas para reflexión:

  • ¿Cuántas características de las empresas tóxicas están presentes en la empresa a la cual prestas tus servicios?
  • ¿Qué están haciendo los directivos de tu empresa para evitar la contaminación de su cultura empresarial?
  • ¿Qué estás haciendo tú mismo para crear un mejor ambiente laboral en tu empresa?
  • ¿Qué hace falta hacer para que tu empresa se convierta en un estupendo lugar para trabajar?

Humildad, amabilidad y cortesía

Aprendizaciones 20140624

Muchas personas creen erróneamente que el tener poder o autoridad les otorga el derecho a no ser humildes, no ser amables ni mostrar cortesía hacia los demás. ¡Nada más lejos de la realidad! Este mundo requiere cada vez más de personas que sean humildes, corteses y amables, independientemente de su “nivel” de autoridad o posición de poder. Cada día necesitamos personas que sean más humanas y dejen la arrogancia a un lado.

Muchas personas necesitan comprender profundamente que cada vez que interactúan con otras personas deben ser muy asertivas y respetar las ideas de los demás.

Al final, una cosa es creerse irreverente y otra muy distinta es ser patanes e idiotas al relacionarnos con los demás.

Esperamos sus valiosos comentarios…

No insistas, las personas no son “recursos”

Aprendizaciones 20160125

Tenemos la extraña manía de “cosificarnos” a nosotros mismos. Todavía veo a muchas personas en diferentes empresas llamando “recursos” a las personas que son colaboradores de cada una de las actividades que desarrollan. Estoy convencido en que una forma para empezar a convertir a nuestras empresas en “lugares estupendos para trabajar” es empezar a respetar a cada una de las personas que se ofrece para colaborar en los proyectos que llevamos adelante. Al final, esas personas nos están alquilando su cerebro y su esfuerzo para ayudarnos a conseguir nuestros objetivos.

Preguntas para reflexión:

  • ¿Qué sería distinto si en nuestra empresa dejamos de referirnos a nuestros colaboradores como “obreros” o “recursos humanos”?
  • ¿Qué tanto respetamos a cada uno de nuestros colaboradores?
  • ¿Saludamos a cada una de las personas que nos encontramos en los pasillos de nuestra empresa? (saludar, decir “buenos días” o “buenas tardes” es una forma de demostrar nuestro respeto hacia los demás)

Aprecio sus valiosos comentarios…

Sergio F. Sosa Sánchez

Henry Mintzberg: la dinámica de la práctica gerencial

Comparto otro resumen del libro de Henry Mintzberg…

Algunas cosas las sabemos de manera consciente, explícita; las podemos verbalizar, a menudo porque hemos escuchado o leído acerca de ellas muchas veces. Otras cosas las sabemos de modo visceral, tácito, con base en nuestra experiencia.

Características de la práctica gerencial:

  • El ritmo implacable de la gerencia
  • La brevedad y variedad de sus actividades
  • La fragmentación y la discontinuidad del trabajo
  • La orientación hacia la acción
  • La preferencia por las maneras informales y orales de comunicación
  • La naturaleza lateral del trabajo con colegas y asociados
  • El control en este trabajo es más encubierto que abierto

El trabajo del gerente incluye una preocupación perpetua: el gerente nunca puede estar libre para olvidar el trabajo, nunca tiene el placer de saber, aunque sea de modo temporal, que ya no queda nada pendiente por hacer.

Las actividades significativas parecen estar intercaladas con lo mundano sin ningún orden en particular; por ello, el gerente debe estar preparado para cambiar de disposición anímica con rapidez y frecuencia.

Hasta cierto punto, los gerentes toleran interrupciones porque no quieren desanimar el flujo de información vigente.

Hagan lo que hagan, los gerentes se ven acosados por lo que podrían hacer y por lo que deben hacer.

A los gerentes les gusta la acción – las actividades móviles, cambiantes, fluidas, tangibles, en curso y no rutinarias.

La verdadera planeación de las organizaciones ocurre significativamente en la cabeza de sus gerentes y de modo implícito en el contexto de sus acciones diarias.

Las presiones del ambiente gerencial no promueven el desarrollo de planeadores reflexivos.

Los gerentes tienden a favorecer medios o comunicaciones informales, en particular del tipo oral -ya sean llamadas telefónicas o reuniones- y también la opción del correo electrónico.

La gerencia es entre un 60% y un 90% oral.

El gerente no abandona el teléfono, la reunión o el correo para regresar al trabajo. Estos contactos son el trabajo.

La producción del gerente tiene que medirse en gran parte en relación con la información que transmite de modo oral o por correo electrónico.

“La conversación es la tecnología del liderazgo.” Jeanne Liedtka

El chisme, la información recibida de oídas y la especulación forman una buena parte de la dieta de información del gerente.

La información formal es firme, definitiva (en el límite, comprende cifras duras e informes claros), mientras que la información informal puede ser mucho más rica, aun si es menos confiable.

Podemos hablar todo lo que queramos acerca del mundo global, pero la mayoría de las organizaciones -incluso las corporaciones más internacionales- tienden a mantenerse bastante locales en sus sedes principales.

El tipo de información que los gerentes favorecen tiende a ser almacenada en los cerebros humanos.

La práctica gerencial tiene tanto que ver con las relaciones laterales entre colegas como con las relaciones jerárquicas.

Podríamos caracterizar la posición del gerente como el cuello de un reloj de arena, ubicado entre una red de contactos externos y la unidad interna donde ejerce.

El gerente recibe toda clase de información y solicitudes -procedente de las personas de dentro y de fuera- a las que les da un vistazo, las asimila y las transmite a otros, nuevamente por igual dentro y fuera de la unidad.

Los gerentes eficientes no parecen ser aquellos que gozan del mayor grado de libertad sino aquellos que utilizan a su favor cualquier grado de libertad que puedan encontrar.

Gerentes mejor informados, capaces de comunicarse con mayor rapidez, pueden desarrollar empresas que se mueven a mayor velocidad y son más competitivas -siempre y cuando puedan manejar esos cambios.

El peligro del correo electrónico es que puede darle al gerente la impresión de que está en contacto mientras que lo único que está contactando es un teclado.

Las organizaciones son comunidades que dependen de la solidez de sus relaciones. La confianza y el respeto son absolutamente cruciales.

El correo electrónico aumenta el ritmo y la presión en el ejercicio de la gerencia y es muy probable que también aumente las interrupciones.

Internet puede estar empujando buena parte de la práctica gerencial por la borda, volviéndola tan frenética que la ha convertido en algo disfuncional: demasiado superficial, demasiado desconectada, demasiado conformista.

Tal vez el gerente con el máximo de conexiones ha quedado desconectado de lo que importa, mientras que su exceso de actividad está destruyendo la práctica de la gerencia misma.