Una ética del lenguaje

Puede que olviden lo que dijiste, pero jamás olvidarán cómo los hiciste sentir.

Carlo Buehner

Para este post tomamos prestado un interesante texto incluido en el libro “La culpa es de la vaca para líderes” de Jaime Lopera Gutiérrez y Marta Inés Bernal Trujillo (2012, Intermedio Editores Ltda. ISBN: 978-958-757-142-4):


En un reportaje dado a un diario colombiano, el filósofo francés Michael Lacroix dio a conocer algunos de sus aforismos, motivos de reflexión para los dirigentes de hoy y de mañana, los cuales enmarcó bajo la idea de que se puede construir una ética del lenguaje. Por ser un tema muy importante en las comunicaciones, especialmente para los líderes, las presentamos a continuación:

  • Mi palabra debe ser cordial: debo saludar, despedirme y dar las gracias.
  • Mi palabra debe ser amable: debo dejar en el aire una suerte de puntos suspensivos para que el otro se exprese; no debo ridiculizar a nadie en público.
  • Mi palabra debe ser positiva: debo ser una fuente de inspiración para los demás.
  • Mi palabra debe ser respetuosa de los ausentes: debo evitar el encadenamiento incesante de juicios sobre los demás, como si la conversación fuera un tribunal virtual.
  • Mi palabra debe ser tolerante: debo exponer mi punto de vista de manera no violenta y escuchar las opiniones distintas a la mía. La buena voluntad de discutir y escuchar es el fundamento de la democracia.
  • Mi palabra debe ser la guardiana del mundo: debo mostrar admiración por lo que me rodea, el mundo natural y el social. Es mejor el exceso de admiración que el exceso de desprecio.
  • Mi palabra debe ser responsable del lenguaje: debo hablar bien mi lengua materna, emplear la palabra exacta, respetar la gramática y la pronunciación, tratar de expresarme con elegancia y refinamiento.
  • Mi palabra debe ser verdadera: debo evitar la mentira, los eufemismos hipócritas y las exageraciones injustas.

Preguntas para reflexión:

  • ¿Cuántas de estas características cumplen tus palabras?
  • ¿Hay respeto verdadero en tus palabras?
  • ¿Qué tan tolerante eres?
  • ¿Qué tan honestas son tus palabras?
  • ¿Qué tienes que hacer para alcanzar una mejor ética del lenguaje?
  • ¿Qué tan coherente es tu lenguaje con tu conducta?

Cómo convertirte en un pésimo jefe

Muchas publicaciones sobre gerencia versan sobre las características de los buenos jefes pero no es tan común encontrar cuáles son las características de los pésimos jefes. En este post queremos compartir algunas de ellas:

  1. Subjetividad: una característica frecuente de los pésimos jefes es que toman decisiones de una forma muy subjetiva y sin analizar el panorama completo. Esto hace que tomen decisiones incorrectas que tienen una influencia negativa en la motivación y el desempeño de sus colaboradores.
  2. Ausencia de liderazgo: es común en los malos jefes el no tener liderazgo. Contar con el título de “gerente” no es suficiente; los colaboradores necesitan contar con alguien que “muestre el camino a seguir”.
  3. No dar el ejemplo: muchos jefes exigen cosas que ellos mismos no hacen ni cumplen. Un ejemplo es el de cumplir con el horario de trabajo; es típico de los malos jefes exigir que sus colaboradores lleguen a tiempo a la oficina pero ellos mismos nunca llegan temprano.
  4. No motivar a sus colaboradores: de hecho, los malos jefes son expertos en desmotivar a sus colaboradores y aniquilar las buenas ideas e iniciativas.
  5. No mostrar empatía: saber “ponerse en el lugar del otro” es una habilidad ausente en los pésimos jefes. Los colaboradores terminan sintiendo que son muy poco importantes para sus jefes y creen que son utilizados para beneficio personal de ellos.
  6. No cumplir con las promesas que hace: muchos jefes ofrecen cosas que saben de antemano que no pueden cumplir. Esta conducta hace que los colaboradores se sientan engañados y no crean que vale la pena tener sentido de compromiso con la organización.
  7. Evaluar inadecuadamente el desempeño de sus colaboradores: los pésimos jefes son expertos en hacer evaluaciones basados en las conductas más recientes de sus colaboradores pero olvidan el desempeño que han tenido durante todo el período que van a evaluar. Los pésimos jefes son incapaces de recordar todos los aportes que han hecho sus mejores colaboradores.
  8. Exigir sin dar a cambio: los pésimos jefes son expertos en tener un alto nivel de exigencia con sus colaboradores pero no son capaces de reconocer el valor que aportan a la organización. Para los pésimos jefes, los colaboradores son desechables.
  9. Basar sus decisiones en chismes e intrigas: una pésima práctica ya que las decisiones gerenciales no pueden ni deben obedecer a chismes e intrigas. Antes de tomar una decisión es recomendable escuchar los argumentos de cada una de las partes involucradas.
  10. No apoyar el desarrollo de carrera de sus colaboradores: los pésimos jefes no valoran la formación y capacitación de sus colaboradores; no les interesa contar con personas mejor preparadas ya que los ven como amenazas a su permanencia en el cargo de “gerente”.

Puede que esta lista deba ampliarse por lo que agradecemos que dejen en los comentarios otras características que crean que debemos incluir.

El aprendizaje y la innovación van de la mano…

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Muchas personas tienen la tendencia a creer que sus éxitos pasados representan una garantía para emprender cualquier proyecto en el futuro. Lamentablemente, esto no es cierto porque la historia demuestra con hechos concretos que muchas empresas que han sido exitosas, luego de unos años, se vuelven obsoletas.

Puede que esto se explique por la forma en que actuamos cuando “tenemos éxito” en algo: confiamos en que ese forma de hacer las cosas y que nos llevó al éxito es una fórmula infalible que podemos aplicar en cualquier caso y bajo cualquier circunstancia. Al final, parece que todo se trata de que nos encanta abrazar la comodidad derivada de estar en nuestra “zona de confort“.

Lo cierto es que los modelos de negocio no son eternos: lo que hoy dio resultados muy positivos puede que mañana ya no tenga vigencia. La respuesta pasa por mantenerse en “beta constante” y creer en la cultura de los prototipos; tenemos que aprender a fracasar rápido para poder innovar en lo que hacemos.

Competencias para la efectividad

La efectividad no se mide en términos de lo que se hace, sino en términos de lo que se produce. Pero entonces ¿qué se necesita para lograr resultados?, ¿qué se necesita para ser efectivo?

La efectividad está relacionada con el logro de resultados; eres más efectivo cuando alcanzas la mayor cantidad de objetivos que se te hayan establecido.

Leemos el artículo “Nueve competencias para la efectividad” de Raúl Uribe y creemos importante compartir tales competencias:

  1. Construir confianza. Competencia para dar cumplimiento al principio de probidad administrativa, observando una conducta funcionaria intachable y un desempeño honesto, con prioridad del interés general, gestionando los conflictos de intereses   de acuerdo con la legalidad vigente. Se expresa a través del cumplimiento de las normas y procedimientos con un sentido de lealtad institucional. Esta competencia refuerza los aspectos de probidad y transparencia, construyendo espacios de confianza a partir de la sinceridad, competencia y responsabilidad en los compromisos suscritos.
  2. Lograr resultados y capacidades, equilibrados. Competencia para lograr resultados, desarrollar, promover e implementar soluciones, orientadas a mejorar y agilizar los sistemas de trabajo, facilitando el logro de los objetivos dentro de su contexto laboral. Esta competencia se traduce en la creación o mejora de capacidades para generar resultados, en las herramientas, procesos y/o productos relacionados con su área.
  3. Hacer compromisos y elecciones responsables. Competencia para asumir nuevos desafíos y tomar responsabilidades de manera autónoma, hacer decisiones con criterio propio en su área de influencia, identificando obstáculos y nuevas oportunidades para optimizar la gestión del área de trabajo, proponiendo y creando alternativas de solución. Esta competencia da cuenta de la proactividad, como respuesta reflexiva e iniciativa responsable.
  4. Cultivar visión personal de futuro. Competencia para lograr la internalización de los valores, principios y objetivos de la organización, integrando la visión y misión de la Institución dentro de su actividad. Capacidad para implementar una visión a mediano y largo plazo, anticipando escenarios futuros, que puedan afectar a su área de gestión y/o a la organización, generando estrategias que permitan adelantarse y prepararse para enfrentarlos.Tener un propósito claro de acción centrado en el servicio, una finalidad explícita en la concepción mental, que permita contribuir efectivamente a los cambios, con las actividades personales dentro de sus roles de desempeño.
  5. Lograr organización laboral y personal. Competencia para desarrollar el trabajo dentro de un marco caracterizado por altos estándares de calidad. Demostrar interés e iniciativa por incorporar mejoras al trabajo. Capacidad de organizar y planificar el tiempo y recursos disponibles para conseguir sus objetivos y desarrollar sus actividades dentro de los plazos establecidos y con la calidad esperada. Implica fijar objetivos, orientarse a los resultados, priorizar las actividades importantes y urgentes y desarrollar sus funciones de acuerdo a un plan y metodología preestablecida. Enfrentar escenarios altamente demandantes y realizar actividades bajo presión, poniendo en juego estrategias basadas en buenas prácticas que permitan dar respuestas efectivas. Esta competencia busca la eficiencia en la organización del trabajo, priorizando lo importante por encima de lo urgente, para el éxito sostenido en el logro de los objetivos planteados.
  6. Privilegiar acuerdos ganar-ganar. Competencia para lograr acuerdos ganar-ganar a través de la aplicación de múltiples estrategias de negociación, comprendiendo las motivaciones de las partes y validando al otro distinto en sus intereses.  Exponer en forma sincera sus ideas, en forma sistemática y convincente, persuadiendo a sus interlocutores y/o aceptando sus consideraciones para lograr los objetivos propuestos, con miras a un beneficio mutuo y de la organización. Esta competencia permite negociación efectiva y acuerdos sostenibles en el tiempo.
  7. Lograr comunicación empática. Competencia para desempeñar las tareas con un enfoque de cliente interno y externo. Implica trabajar con una visión de cadena de valor, donde sus actividades impactan los resultados de otras áreas, de sus usuarios y proveedores, tanto internos como externos. Capacidad de entregar y recibir información fidedigna, asertiva y oportuna, transmitiendo ideas de manera convincente con un lenguaje claro y fluido, logrando con ello influir en los demás para lograr su compromiso con la misión y objetivos de la organización. Capacidad de actuar asertivamente y de identificar las situaciones que puedan afectar las relaciones interpersonales o el logro de los objetivos, identificando los distintos puntos de vista y mejores alternativas de solución. Esta competencia permite atender los requerimientos de sus clientes de manera empática.
  8. Construir redes y sinergia. Competencia para participar activamente en el logro de metas comunes. Implica cooperación, distinguiendo los roles y tareas de cada uno de los integrantes del equipo, así como su aporte de valor para el logro de los objetivos definidos, a través de la sinergia resultante del trabajo en colaboración. Esta competencia nos permite la sinergia, en el trabajo de equipo y la construcción de terceras alternativas, que integren la diversidad de los aportes y potenciar los esfuerzos individuales. La construcción de redes es una prioridad para potenciar resultados, compartir  conocimientos y buenas prácticas, así como soluciones innovadoras.
  9. Renovarse y aprender continuamente. Adecuar las actividades y prioridades, en función de los cambios buscados del entorno, identificando las nuevas demandas, las condiciones facilitadoras y necesidades de nuevos recursos para mejorar continuamente. Es la adopción de nuevas competencias, en los planos físico, mental, emocional y espiritual, para disponer en una mirada abierta a los nuevos paradigmas, herramientas adecuadas y modelos útiles a los desafíos evolutivos crecientes de efectividad. Estar vigentes y aptos para revisar nuestras competencias en una actitud de renovación.

Empléate nos invita a tomar su curso online “Competencias para la efectividad” en el que se develan las competencias necesarias para lograr ser altamente efectivos a nivel personal y profesional.

¿Nos estamos poniendo en forma?

Hace unos días nos topamos con esta divertida imagen en varias redes sociales:

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Aunque en este caso se refiere a una situación personal y con un buen toque de humor acerca de lo que le sucede a las personas que realizan alguna actividad física, creemos que esto también tiene aplicación para las organizaciones. En tal sentido, tomamos prestadas algunas líneas del artículo “Estos son los cambios más importantes que experimentan las organizaciones” del blog de América Economía:

Si tuviéramos que identificar los tres cambios más relevantes que experimentan las organizaciones, es posible que debiéramos referirnos, en primer lugar, a los nuevos roles de los clientes, los usuarios y los pacientes. Por eso debemos buscar formas de lograr que el cliente aprenda y persista hasta lograr el beneficio que le prometimos. De esto depende la diferenciación y sustentabilidad comercial.

El segundo cambio es la “horizontalización” y descentralización de la estructura. Los servicios implican mayor complejidad y la necesidad de generar una capacidad de respuesta imposible en la antigua estructura burocrática centralizada. Debemos saber aprovechar a trabajadores más educados y clientes con acceso a redes informáticas para lograr que la calidad pase de ser sinónimo de “siempre igual” a siempre distinto, como debería ocurrir en salud, educación y dondequiera que debamos adaptarnos a las necesidades y gustos específicos de cada cliente.

Finalmente, el tercer cambio es la necesidad de repensar nuestros negocios desde el punto de vista de los beneficios.

La recomendación para las personas que trabajan en desarrollo de personas es renovarse. No porque lo que aprendimos sea malo o falso, sino porque se nos vienen nuevos desafíos, lo mismo que a todos los demás.

Preguntas para reflexión:

  • ¿Tu empresa se está poniendo en forma?
  • ¿En cuál forma se está poniendo?
  • ¿Cuál es la forma que más les conviene tener para atender mejor a sus clientes/usuarios?
  • ¿Cuáles son los retos implícitos en lograr ponerse en forma?

¿Estás realmente presente?

Muchos gerentes se preocupan por las personas que dejan de asistir a sus puestos de trabajo. Tal preocupación es válida porque podría tener un serio impacto en la productividad global de la organización. Sin embargo, yo creo que deberíamos preocuparnos menos por esa situación y ocuparnos más por aquellos que asisten a la empresa pero que realmente no están presentes en la empresa.

Es muy probable que veamos a varios de nuestros colaboradores asistiendo con regularidad a la empresa pero en quienes notamos que su mente está ocupada en cosas que están fuera de la empresa. En estos casos deberíamos intervenir más allá de las acciones disciplinarias que lucen como primera solución; deberíamos investigar qué es lo que le preocupa a esos colaboradores y explorar formas en las que podríamos ayudarles a bajar su nivel de ansiedad. La solución no es despedir a esas personas; la solución pasa por reconocer que sus preocupaciones son válidas y para lograrlo debemos ser muy empáticos.

Tenemos que reconocer que el liderazgo no se trata solo de autoridad; también se trata de interesarnos en los problemas de nuestros colaboradores.

Preguntas para reflexión:

  • ¿Qué tan empáticos somos?
  • ¿Ya desarrollamos la habilidad para reconocer que nuestros colaboradores tienen preocupaciones que les están afectando en su desempeño laboral?
  • ¿Hemos desarrollado un nivel de confiabilidad tal como para que nuestros colaboradores nos cuenten sus preocupaciones?
  • ¿Qué tenemos que hacer para encontrar soluciones a los problemas de nuestros colaboradores?

La grandeza genera grandeza…

Aprendizaciones 20160823

Estamos releyendo el libro “Si Harry Potter dirigiera General Electric” de Tom Morris (2006. Grupo Editorial Planeta. ISBN: 978-950-49-1560-7) y queremos compartir algunas frases de su primer capítulo:

  • Un gran mentor es una persona que ha filtrado su experiencia personal pasada, junto con la experiencia de muchos otros, la ha analizado detalladamente y ha extraído de ella la sabiduría que contiene.
  • Todos necesitamos mentores morales magistrales que nos muestren el camino hacia adelante, de modo que después nosotros podamos señalarles a otros la dirección correcta.
  • Los buenos líderes saben contratar a las mejores personas, y les dan buenos conocimientos acerca de las prácticas más eficaces y éticas del liderazgo comercial, que elevarán su juego hasta la mayor altura que pueda alcanzar.
  • Los mejores líderes entienden que la grandeza genera grandeza más que ninguna otra cosa.