¿Tu empresa tiene un ambiente laboral tóxico?

Ambiente laboral tóxico

Leyendo y buscando información sobre empresas tóxicas, encontramos esta imagen que nos presenta ocho características comunes en empresas tóxicas.

También leemos un interesante artículo de Beatriz Soto en www.gestion.org en donde define a las empresas tóxicas:

En una empresa tóxica se nota la insatisfacción, el miedo y la desconfianza. Los trabajadores no sólo se sienten mal sino también poco valoradas porque ni siquiera son parte de la misión, visión y valores de la empresa.

Enrique de Mora explica en una entrevista para www.altag.net:

Yo diría que –en el mundo entero- la mayoría de las empresas están en un estadio intermedio, entre el cielo y el infierno. Pero, es verdad que hay demasiadas empresas tóxicas en la mayoría de los países, y hay muy pocas empresas no tóxicas, que brinden ilusión, divertidas…

Beatriz Soto también expone en su artículo las razones por las que una empresa se vuelve tóxica:

  • gestión tóxica;
  • ausencia de liderazgo; y
  • visión de los empleados como víctimas.

En www.altonivel.com.mx comparten ocho tipos de empresas tóxicas:

  1. Empresa manipuladora
  2. Empresa descalificadora
  3. Empresa de los eternos insatisfechos
  4. Empresa víctima
  5. Empresa psicopática
  6. Empresa violenta e intimidante
  7. Empresa controladora
  8. Empresa quejica

¿Qué pueden hacer los directivos de las empresas para evitar la contaminación de su cultura empresarial? En el sitio web www.equiposytalento.com exponen:

Fundamentalmente, construir una comunidad fuerte y estable en su organización, basados en aspectos como la empatía, la colaboración y la comprensión mutua a través de los distintos niveles organizativos.

Algunas preguntas para reflexión:

  • ¿Cuántas características de las empresas tóxicas están presentes en la empresa a la cual prestas tus servicios?
  • ¿Qué están haciendo los directivos de tu empresa para evitar la contaminación de su cultura empresarial?
  • ¿Qué estás haciendo tú mismo para crear un mejor ambiente laboral en tu empresa?
  • ¿Qué hace falta hacer para que tu empresa se convierta en un estupendo lugar para trabajar?

La Caimanera

caimanera

Hace muchos años, yo tenía la costumbre de leer “La Caimanera” en la primera clase de Introducción a la Administración que daba en algunas universidades e institutos universitarios. He estado buscando este artículo en Internet pero mi búsqueda había sido infructuosa. Hoy me levanté decidido a encontrar este valioso documento y, luego de volver a buscar en Internet, decidí registrar algunas carpetas de mi biblioteca y, ¡encontré una fotocopia amarillenta por lo vieja!

A continuación transcribo “La Caimanera” de Alberto Rial.

Sergio F. Sosa Sánchez


 

Los paralelismos entre deporte y trabajo van más allá de lo que cualquiera pudiera pensar a primera vista, y en este artículo, Alberto Rial lo demuestra con una anécdota tan real como la vida misma.

“¿Aló? ¿Juan Carlos? Chamo, mañana hay juego de pelota. Sí, en el mismo sitio del mes pasado, en el terreno que queda más allá de la mata de mango, enfrente de la casa de Andrés. Sí, a las ocho de la mañana. ¿Que tienes rumba esta noche? Tranquilo pana, llégate cuando puedas y pichas dos innings. Yo también tengo salida hoy, después de la oficina, pero de repente no llego tan tarde; total, la idea es como siempre: nos reunimos, le damos unos palazos a la bola, sudamos y después bajamos el calor con unas frías en la taguara de Miguel. Okey, entonces te esperamos; ah, y tráete tres guantes porque estamos cortos con el equipo. Y dile a Atanasio y a Perucho. Yo los llamé hace rato, pero tienen el celular apagado; no te olvides, chao.”

Y amaneció el sábado y se jugó el partido de pelota. Juan Carlos llegó como a las 11 de la mañana, trasnochado, pero pichó tres innings. Atanasio no fue porque nadie le avisó, y Perucho se presentó a la hora de las frías. En total, de 30 personas convocadas a la caimanera se aparecieron 15 en el terreno. Fueron llegando graneados, entre las 8 y las 11, cada quien con una excusa diferente. Que si fulano me llamó a última hora, que si mi mujer me tenía comprometido para unas diligencias, que si tuve que pasar por la oficina porque había trabajo pendiente; total, cualquier cantidad de razones. Pero los panas se divirtieron, sudaron, se burlaron de ellos mismos y, al final, las cervezas sirvieron para alargar el buen rato. Llegaron las cuatro de la tarde y vinieron las despedidas y vamos a vernos el mes que viene y qué bien quedan las cosas cuando no se planifican y saludos a la mujer y a los chamos y me tomo la última y me voy.

La caimanera es una expresión típica de la manera de celebrar y de divertirse que tenemos los venezolanos. Es espontánea, sabrosa y muy afiliativa. Ni el resultado del juego ni otros detalles técnicos, como la hora de llegada o el equilibrio de los equipos, tienen mucha importancia. Lo importante es juntarse con los panas y tener qué contar al día siguiente. Es parte de nuestra cultura y del gusto que sentimos los caribeños por la mamadera de gallo y por el contacto con la gente cercana. Es casi, una forma de vida.

No todo el mundo entiende de caimaneras. En una oportunidad, estábamos asesorando a una empresa inglesa que iniciaba sus operaciones en Venezuela, y tenía problemas de integración entre los empleados criollos y los extranjeros. Un escocés, recién llegado de Aberdeen, se quejaba amargamente de que los venezolanos lo discriminaban cuando organizaban sus diversiones. “Fíjese usted”, nos decía, “que en días pasados me llamaron un viernes para invitarme a un partido que se iba a jugar el sábado. A mi, que tengo ya planificadas mis actividades para los próximos siete fines de semana, me vienen con esto. Es obvio que me llamaron para que no fuera. Además, los venezolanos son muy improvisados: te dicen a las nueve y llegan a las diez. Van a jugar un torneo de béisbol y terminan jugando fútbol. Al final, todo es una risa y nadie sabe quién ganó y quién perdió. Es muy difícil pasar un buen rato en un ambiente tan extraño.”

Vainas de los escoceses, diría uno, que no pueden vivir sin un plan detallado y sin saber a qué hora se bebe el primer trago y cuándo se sirve el último. Bien diferente a nuestra cultura, que sabe improvisar y resuelve y como vaya viniendo vamos viendo y lo pasamos bien sin tanto rollo ni tanta manía con la anticipación.

“¿Aló? ¿Juan Carlos? Sí, chamo, ya formamos la compañía. Quedé yo de presidente, Atanasio de gerente general y tú de vicepresidente. Sí, ya tenemos un cliente, el tipo de la tienda que quiere que le montemos cuatro máquinas y el sistema de contabilidad. ¿Que tú no tienes el sistema? Pero si nos comprometimos con el tipo para ir mañana a montárselo, Juanca. Bueno, sí es verdad, pero yo te dije ayer y tú me confirmaste que sí lo tenías y yo me cuadré con los demás. Ajá, y ahora qué le digo yo al tipo. ¿Que me haga el loco y no vaya? No, no puedo, chamo, yo tengo que ir. No sé, de repente lo llamo y le invento algo, pero él está contando con las máquinas. ¿Y tú no te puedes piratear el sistema de la oficina donde trabajas? Bueno, yo sé que no es perfecto, pero así vamos, le montamos sus hierros a la tienda, le parapeteamos el software para que salga del apuro y la semana que viene volvemos y le dejamos todo listo, ¿okey? Sí, chamo, te espero mañana a las diez. ¿Que no puedes a las diez? Está bien, pero trata de no llegar tan tarde. Sí , las máquinas las llevo yo, las voy a buscar esta noche donde Atanasio, tranquilo. Nos vemos mañana, chao.”

Esta caimanera no funcionó tan bien como la del juego de pelota. De las cuatro máquinas llegaron dos, Juan Carlos se presentó a las tres de la tarde y no pudo quedarse para la instalación porque tenía una diligencia en su trabajo; el sistema pirata trajo un virus que le contaminó los archivos al señor de la tienda. En resumen, un verdadero desastre: un cliente echando espuma por la boca y un trabajo chapucero, por decir lo menos.

Si pudiéramos aprender que el dominó con los panas es una cosa, y la seriedad, planificación y calidad que le debemos a nuestro trabajo es otra, y dejáramos a cada cual en su sitio y oportunidad, seríamos, sin duda, mucho más competitivos. Y podremos seguir divirtiéndonos, cuando nos llegue el momento de la rumba y del partido de los sábados.


 

Preguntas para reflexión:

  • ¿Tu empresa se parece a una “caimanera”?
  • ¿Qué tienen que empezar a hacer en tu empresa hoy mismo para que deje de ser una caimanera?
  • ¿Cuáles son las conductas individuales que hacen de tu empresa una caimanera?
  • ¿Qué deben hacer con aquellos colaboradores que insisten en formar caimaneras dentro de sus equipos de trabajo?

Esperamos sus valiosos comentarios…

Foto tomada del blog historiacaimanera.blogspot.com

¡Cuidado con el “medalaganismo”!

Trapecistas

Vamos a comenzar por aproximarnos a la definición de “medalaganismo”: consiste en una conducta presente en algunas personas y que los lleva a siempre hacer lo que les viene en gana sin respetar normas ni acuerdos previamente establecidos.

El “medalaganismo” es una enfermedad organizacional que tiene su origen en la conducta individual. En toda organización hay personas a las que les cuesta aceptar que las normas y acuerdos deben ser respetados para poder lograr los objetivos de la organización. También hay otras personas a las que les cuesta entender que se deben respetar las decisiones de los supervisores y gerentes.

I-M-P-O-R-T-A-N-T-E: no se trata de “matar” la iniciativa de las personas que son proactivas y que tienen un espíritu emprendedor. Se trata de estar organizados frente a las necesidades, expectativas y requerimientos de los clientes/usuarios de los productos/servicios que ofrece la organización.

El “medalaganismo” destruye el compromiso y la disposición a trabajar en equipo del resto de las personas que colaboran con nuestra organización porque, al ver que no hay sanciones para quienes transgreden las normas y acuerdos, pierden la motivación a cumplir con aquello que un pequeño grupo no cumple (o no quiere cumplir)

En muchos casos, el “caldo de cultivo” para la aparición del “medalaganismo” está en una supervisión débil o inadecuada. Muchos supervisores creen que el empoderamiento (empowerment) consiste en permitir que cada quien haga lo que le venga en gana. El verdadero empoderamiento ocurre cuando nuestros colaboradores asumen que tienen que hacerse responsables de cada una de sus acciones y cuando hay un conjunto de directrices claramente definidas. También es muy importante definir con claridad cuáles serán las sanciones que serán aplicadas a quienes deliberadamente transgredan las normas y acuerdos.

¿Se imaginan qué sucedería si los trapecistas de “Cirque du Soleil” sufrieran de “medalaganismo”?

Preguntas para reflexión:

  • ¿Cuántas personas sufren de “medalaganismo” en tu empresa?
  • ¿Cómo está afectando el “medalaganismo” al desempeño general de la organización?
  • ¿Cuáles procesos específicos están severamente afectados por el “medalaganismo”?
  • ¿Están a tiempo de corregir los entuertos ocasionados por el “medalaganismo”?
  • ¿Cuáles son las acciones necesarias que hay que aplicar desde hoy mismo para corregir las desviaciones ocasionadas por el “medalaganismo”?
  • ¿Qué deben aprender los supervisores y gerentes para evitar que el “medalaganismo” se instaure en la organización?

Foto tomada del blog “La voz de mi ego“.

Esperamos sus valiosos comentarios…

Lecciones que los emprendedores pueden aprender de los Spurs

Este artículo está basado en un artículo que escribí originalmente para el blog de Community Managers Latam.

“Muchas veces promovemos lo individual pero dejamos afuera un aspecto único: el trabajo en equipo.” Larry Bird

Consultando en Wikipedia encontramos la siguiente “mini-biografía” sobre el equipo San Antonio Spurs:

San Antonio Spurs (literalmente, en español, «Espuelas de San Antonio») es un equipo de baloncesto de la NBA con base en San Antonio, Texas. Su último título de campeón lo consiguió en 2007, después de derrotar a Cleveland Cavaliers en las Finales.

Los Spurs son el único equipo procedente de la ABA capaz de ganar un anillo de campeón de la NBA, consiguiéndolo en cuatro ocasiones. Actualmente es el segundo equipo con mejor porcentaje de victorias de la historia de la liga, detrás de Los Angeles Lakers y, con el título de 2007, también son el equipo con mejor porcentaje de victorias en las Finales de la NBA. Desde que llegaron a la NBA en 1976, San Antonio sólo se ha perdido los playoffs en cuatro ocasiones.

En sus treinta temporadas en la NBA los Spurs han logrado quince títulos de división, siendo el equipo que más títulos de división ha logrado en estos treinta años, seguido de los Lakers con catorce. Entre los cuatro deportes más populares en Estados Unidos, sólo Atlanta Braves y New York Yankees han conseguido quince en las últimas treinta temporadas.

En este punto muchos de ustedes se estarán preguntando qué tiene que ver el trabajo de un equipo de basketball con lo que hacen los emprendedores. Yo creo que siempre podemos aprender muchas cosas de otros oficios y otras profesiones para aplicar en el trabajo que realizamos.

San Antonio Spurs está dirigido magistralmente por Gregg Popovich y hay muchas lecciones que se pueden extraer del trabajo que realizan:

  • Conocer los fundamentos: algo que distingue a los Spurs de otros equipos de la NBA es el conocimiento profundo que tienen de los fundamentos del basketball y basan todo su juego en esos fundamentos. Todo emprendedor también debe tener un conocimiento profundo de los “fundamentos” de su trabajo: cuáles son las mejores prácticas y cuáles prácticas debe desechar.
  • Larry Bird dice que a veces te quedas sin palabras y sólo tienes que ver a los Spurs jugando y darte cuenta que lo dicen todo en cada una de sus jugadas. En el caso de los emprendedores también debe ser así: su trabajo debe decirlo todo sobre su profesionalismo al realizar cada tarea. Si necesitas colocar tu título universitario para demostrar que eres “profesional” antes de tu nombre es porque estás haciendo algo mal.
  • Todos están en el mismo círculo y creen en ellos mismos. Esto mismo aplica para cualquier emprendedor: creer en sí mismo es sumamente importante y trabajar “en el mismo círculo” que tu emprendimiento. Se trata de la pasión que le inyectas a tu proyecto.
  • Ninguno de los jugadores está buscando el “glamour”. Lo que verdaderamente define a un emprendedor no es si tiene más “glamour” o si es más “geek” que otros emprendedores.
  • Humildad: el coach Popovich dice que “es un privilegio dirigir a un increíble grupo de jugadores”. En este punto es importante recordar que Popovich ha sido seleccionado como Mejor Coach de la NBA en varias oportunidades y todavía se siente agradecido de poder dirigir a los jugadores de los Spurs.
  • Tim Duncan es un importante líder en la cancha (y fuera de ella). Duncan mantiene una buena actitud como deportista y como persona tanto dentro como fuera de la cancha.
  • Los jugadores son la parte más importante del equipo. Esto es lo que hace que tengan un gran equipo y lo mantienen aunque ganen o pierdan juegos. Los emprendedores nunca deben olvidar que sus resultados dependen, en buena medida, del equipo de personas de quienes se rodea.
  • Marcin Gortat: “San Antonio juega perfecto a la ofensiva. Es como escuchar a Mozart”. Los Spurs hacen su trabajo de una forma tal que parece más un arte que un deporte. El trabajo de un emprendedor también puede ser muy “artístico” para acercarse a la excelencia.
  • Los Spurs hacen lo que debe hacerse: no pierden el tiempo haciendo payasadas en la cancha; se dedican a hacer su trabajo de la mejor manera posible. Lo verdaderamente importante es jugar bien y si ganan partidos, ¡mucho mejor!!!
  • La “ejecución” es el mantra de los Spurs: los partidos se ganan anotando puntos y minimizando los errores en la ejecución de las jugadas.
  • Para los Spurs no hay tareas pequeñas: hacer todas las pequeñas cosas los lleva a lograr victorias. ¿Cuántas “tareas pequeñas” debe hacer un emprendedor?

Aquí tienen un par de videos sobre el equipo San Antonio Spurs:

Algunas preguntas para reflexión:

  • ¿Qué puedes aprender de los Spurs?
  • ¿Cuáles son los “fundamentos” que todo emprendedor debe ?
  • ¿Cuáles son las “pequeñas tareas” que debe hacer un emprendedor? ¿Qué estás esperando para hacerlas?
  • ¿Cómo puedes “impregnar” tu trabajo de lo que hacen los Spurs?
  • ¿Cómo puedes hacer un trabajo “artístico”?
  • ¿Qué vas a hacer con lo que acabas de leer?

Espero sus valiosos comentarios…

vía Community Manager: lo que puedes aprender de los Spurs – Community Managers Latinoamérica.

Gestión al Estilo Disney: todos para uno y uno para todos

“Los grandes logros de cualquier persona generalmente dependen de muchas manos, corazones y mentes.” Walt Disney

Continuamos compartiendo algunas ideas extraídas del libro “La gestión al estilo Disney – cómo aplicarla a la empresa” escrito por Bill Capodagli y Lynn Jackson y editado por Ediciones Deusto (2007 – ISBN: 84-234-2472-3)

En este post vamos a compartir nuestro resumen sobre el capítulo “Todos para uno y uno para todos”:

  • para superar las expectativas de los invitados hace falta una plantilla bien entrenada en la que cada integrante desempeñe un papel importante;
  • es muy importante infundir un sentido compartido de la intención y del compromiso en el grupo;
  • cuando los colaboradores saben exactamente lo que se espera de ellos y lo que significa la empresa, refuerzan aún más el espíritu de equipo;
  • una declaración escrita de la misión y las metas del equipo resulta necesaria para comunicar el rumbo que se desea tomar a todos los miembros del equipo;
  • los equipos regidos por una cantidad excesiva de normas y procedimientos muy probablemente gastarán un valioso tiempo en intentar dilucidar cuestiones funcionales dejando a un lado los problemas de los clientes;
  • la agrupación de colaboradores en equipos transversales a menudo genera un torrente de ideas nuevas y, a su vez, ofrece soluciones para los problemas;
  • la dirección de la empresa debe sentar formalmente las bases para crear una estructura fundamentada en equipos y dar el impulso necesario;
  • si están bien estructurados, los equipos pueden mejorar desde los resultados finales hasta la satisfacción de los empleados con el trabajo;
  • la gente no trabaja sólo por el salario, sino también por la satisfacción que producen los logros;
  • es fundamental analizar periódicamente si la jerarquía implantada funciona bien y cumple los objetivos previstos;
  • la empresa debe respetar las ideas de todos los empleados, sea cual sea su posición dentro de la organización;
  • ningún departamento debe imponerse sobre otro;
  • un buen líder debe crear y mantener un clima que aliente la creatividad, pero que a la vez permita alcanzar los objetivos previstos;
  • la diversidad es importante, aunque en último término la clave es la sinergia, el equilibrio y la mejora continua;
  • las discusiones de grupo y los análisis a menudo transforman una idea que puede parecer de lo más excéntrica en una herramienta útil y aplicable;
  • los espacios abiertos por sí mismos no crean un equipo, sino que son únicamente una herramienta para reforzar el concepto de equipo;
  • es necesario contar con un sistema de remuneraciones para reconocer la excelencia en los resultados;
  • si desea que su empresa se oriente verdaderamente hacia los clientes, debe facilitar a sus empleados capacidad de decisión a la hora de atender a dichos clientes.

Preguntas para reflexión:

  • ¿Se utiliza la excusa de “no se ha inventado aquí” para bloquear la creación de los equipos?
  • ¿La disposición física de las oficinas y otras zonas de trabajo impide compartir fácilmente las ideas y formar los equipos?
  • ¿Reciben los equipos el reconocimiento y las compensaciones que merecen?
  • ¿Fomenta la cooperación en lugar de la competencia entre los empleados?
  • ¿Dispone la empresa de las herramientas necesarias para animar a las personas a compartir conocimientos e ideas?
  • ¿Se muestran sus líderes implicados con la cultura del trabajo en equipo?
  • ¿Disponen sus equipos de declaraciones por escrito de misiones u objetivos ajustadas a las del conjunto de la empresa?

 

Charles Handy: La organización por dentro

Charles Handy

Charles Handy es el pensador en Administración más influyente y conocido de Europa. Creador de conceptos como el de “La sociedad comunitaria”, para el modelo corporativo del futuro. Dice que el verdadero patrimonio de las Empresas no son las cosas, sino la gente que las maneja, y que para mantener a éstas personas dentro de la Corporación no podemos seguir considerándolos como “los empleados”.

El Profesor Handy considera que el modelo corporativo de la Era de las Máquinas está desapareciendo rápidamente, en la medida que las empresas se abren hacia las alianzas estratégicas, los negocios virtuales y otras tentaciones de la Era de la Información. Pero las empresas estarán perdiendo compromiso, a menos que desarrollen un modelo más sofisticado de organización. Si no lo hacen, la empresa se convertirá en una armadora de pactos donde nadie se siente comprometido con nada y esto sería una tragedia.

El Profesor Handy postula que las empresas que pertenezcan a la sociedad comunitaria, son la respuesta para éste dilema. Para conservar a la gente en la Empresa debe haber cierto tipo de continuidad y cierto sentido de pertenencia. También tenemos que hablar de compromiso, pero un compromiso de doble vía: de la empresa hacia sus miembros y de sus miembros hacia la empresa. Su concepto de sociedad comunitaria incluye no solamente a los empleados, sino también a todos aquellos que estén relacionados o tengan intereses con la empresa, incluidos sus principales accionistas y sus fuentes de recursos financieros.

El Profesor Handy nació en Irlanda y tiene una larga y distinguida carrera tanto en el mundo empresarial como en el académico. Es graduado de la Universidad de Oxford, de la Sloan School de M.I.T. y fue fundador de la London Business School. Entre sus libros más recientes están The Age of Paradox (La Edad de la Paradoja) y Age of Unreason (La Edad de la Insensatez).

Biografía y foto tomadas del sitio charleshandy.blogspot.com

A continuación compartimos algunas de las reflexiones de Charles Handy:

  • De un modo u otro, tenemos que estar organizados si queremos conseguir algo, ya sea en el hogar o en el trabajo; y organizarse significa algo más que tener una agenda y un plan para la semana. Significa saber trabajar con otras personas y gracias a ellas, porque pocos de nosotros podemos lograr nada importante sólo por nosotros mismos.
  • Uno consigue que las cosas sucedan haciendo posible que otros hagan que sucedan.
  • La inteligencia tiene muchas facetas que no están conectadas necesariamente entre sí. Podemos ser inteligentes en más de un sentido.
  • Lo que es importante es la posibilidad, yo diría que la probabilidad, de que todo el mundo sea inteligente de algún modo, con tal de que seamos capaces de reconocerlo.
  • La tragedia de buena parte de nuestra educación es el hecho de que estamos inclinados a pensar que la inteligencia lógica es el único tipo de inteligencia que importa.
  • Decir que todas las personas son diferentes es, quizás, una brillante afirmación de lo que es obvio, pero con demasiada frecuencia nos olvidamos de ello.
  • Todos somos grandes creadores de estereotipos.
  • Organizarse solía significar liberarse de las diferencias; en la actualidad significa utilizarlas.
  • En una empresa caracterizada por las diferencias se reconoce que los talentos maduran a diferentes edades en diferentes personas, que los diferentes modos de trabajar son adecuados para grupos diferentes.
  • El reto de organizarse radica en unir las diferencias en una causa común.
  • Cuando uno trata de organizarse, es útil saber cuáles pueden ser algunas de las diferencias de las personas.
  • Es más fácil deleitarse con las diferencias y sacar el máximo partido posible de ellas una vez que sabemos cuáles son y cómo se pueden reconocer.
  • Necesitamos la amistad y el respeto de los demás, la oportunidad de hacer algo útil y valioso y, sobre todo, la posibilidad de ser nosotros mismos, descubrir todo aquello de lo que somos capaces y todo lo que podríamos ser.
  • Las personas son individuos, no son “obreros” o “recursos humanos”, y necesitan ser tratados como tales.
  • Todos hacemos pequeñas madrigueras para nosotros dondequiera que nos detengamos y la madriguera coincide con nuestro tipo. No físico, por supuesto, sino psicológico.
  • Un trabajo es ahora, en gran medida, lo que usted haga de él.
  • Tardé muchos años en adaptarme al hecho de que la mayoría de los problemas son, en su propia escala, problemas nuevos de los que tenemos que salir del paso y a los que hemos de encontrar una nueva solución. Las viejas soluciones pueden ser útiles, quizás, pero no son necesariamente la solución de los problemas nuevos.
  • Todo el mundo necesita espacio para tener más amplitud de elección, un poco más de dominio sobre su propio tiempo y trabajo.
  • El individuo necesita entender muy bien cuál es la finalidad de su trabajo. Si ejerce su iniciativa, y para que esa iniciativa sea útil, todos deben estar de acuerdo en lo que se considerará una mejora.
  • Somos individuos que tenemos cosas importantes que hacer.
  • Aunque no hablemos, emitimos mensajes.
  • Las primeras impresiones perduran de algún modo.
  • Me pregunto: ¿cómo es que tan a menudo suponemos que si sabemos en qué trabaja alguien ya conocemos lo suficiente de esa persona?
  • Todas las personas se comportan de modo diferente con personas diferentes. Todas las personas son diferentes en situaciones diferentes. Necesitamos recordar este hecho evidente.
  • Los cambios que se nos imponen en la vida pueden conducir a nuevos descubrimientos.
  • Nadie puede ser experto en todo; el secreto consiste en hacer más de lo que uno hace mejor, pero eso requiere conocer cada función y ser sincero con uno mismo.
  • Algunas veces, con la mejor intención, asumimos nuestras funciones tan en serio que dejamos de ser lo que realmente somos.
  • La cooperación dentro de la organización y la competencia externa es la mejor receta para la productividad.
  • El temor al fracaso suele ser mucho más fuerte que la esperanza de ganar, por lo que la gente actúa con prudencia.
  • Las profecías suelen hacerse verdaderas simplemente porque trabajamos para que lo sean.
  • Los seres humanos somos complicados. No siempre hacemos o decimos cosas evidentemente sensatas.
  • Los ejemplos son, quizás, el mejor modo de fijar normas… Si son lo bastante buenos, claro está.
  • Nuestras propias reglas son razonables, las de las otras personas son un fastidio.
  • Los juegos son cosas serias, de ninguna manera son todo diversión; pero pueden explicar muchos de los dilemas con los que nos encontramos.
  • El poder y la política forman parte de la vida de la organización en todo lugar. Tenemos que aprender a convivir con ellos, y cuanto más los comprendamos, más capaces seremos de solucionar los problemas.
  • La persuasión es la forma más agradable de influencia.
  • Incluso el más humilde de nosotros puede detener completamente algo, aunque no empiece nada.
  • Un equipo debe contener todas las diferentes destrezas técnicas requeridas para realizar la tarea establecida. Quizás es menos evidente que también necesita una gama de personalidades diferentes, o personas con diferentes clases de prioridades.
  • Los equipos son conjuntos de individuos reunidos porque sus talentos son necesarios para realizar una tarea o resolver un problema. Si el equipo gana, todos los que lo componen ganan. Si el equipo pierde, todos pierden.
  • Los equipos están formados por individuos que deben lealtad principalmente al equipo.
  • Los equipos necesitan confianza para trabajar eficientemente; necesitan tiempo para crear esa confianza y tiempo para crecer.
  • Un buen equipo es un gran lugar para estar, interesante, estimulante, sustentador y con el que se alcanza el éxito.
  • La vida sería muy aburrida si constantemente todos estuviéramos de acuerdo con los demás. Lo que hace magnífico un matrimonio es la confianza que nos permite discutir acerca de las cosas pequeñas, sabiendo que estamos de acuerdo en las cosas grandes.
  • No es bueno limitarse a las buenas intenciones. Tiene uno también que mostrar algún signo externo y visible de esos buenos sentimientos.
  • “¿Cuántos directores generales, me pregunto en algunas ocasiones, tratan alguna vez de telefonear a sus propias oficinas? ¡Se sorprenderían, se sorprenderían desagradablemente!
  • Debe ser divertido trabajar en un lugar diseñado para que sea alegre.
  • Conozco personas así: están obsesionadas por la forma de hacer las cosas más que por la clase de cosas que hacen.
  • No se puede exigir lealtad del mismo modo que no se puede imponer respeto o confianza. Esas cosas tiene uno que ganárselas.
  • ¿Hasta qué punto puede uno esperar que una empresa sea tolerante con la idiosincrasia de cada cual?
  • ¿Cómo puede triunfar la gente en el mundo si nunca han oído hablar del costo de oportunidad?
  • Las empresas están comprando ahora otras empresas por su “propiedad intelectual”, sus ideas, sus invenciones y sus creaciones. En definitiva, propiedad intelectual significa personas.
  • Todos necesitamos clientes.
  • El aprendizaje no sucede espontáneamente, simplemente viviendo. Requiere energía, reflexión, valentía, confianza en uno mismo y apoyo. Es fácil desistir y, por consiguiente, dejar de crecer.
  • Yo estoy convencido de que los seres humanos son infinitamente capaces de sorprendernos y de sorprenderse a sí mismos, de que todo el mundo puede hacer las cosas mejor y hacer más cosas, de que la confianza y la franqueza son más baratas y más eficaces que las comprobaciones y los controles.
  • Uno recibe lo que da.
  • Conocer una cosa no es suficiente; además, hay que hacerla realidad.
  • Al final, organizarse significa no buscar pretextos para no tratar adecuadamente a las personas. En realidad es muy sencillo, pero muy difícil.
  • Quizás no nos guste lo que se avecina, pero seríamos insensatos si pensáramos que podemos planear nuestra vida, o la de nuestros hijos, sin tener en cuenta qué forma tendrá el escenario en el que ellos y nosotros vamos a actuar.
  • De alguna manera, en lugar de que la tecnología y la productividad nos ofrezcan más tiempo para el ocio, como todos esperábamos, parece que estamos más consumidos por el trabajo que nunca.
  • Es absurdamente poco práctico prepararse para el mundo como era o como nos gustaría que fuera, cuando la realidad es tan diferente; podría decirse que es inmoral educar a los demás para una vida que no podrán vivir como antes.
  • Se puede aprender cualquier cosa si realmente quieres aprenderlo.
  • Todos tenemos aptitudes de algún tipo. Lo peliagudo es transformar esas aptitudes en un servicio o un producto que alguien pague bien.
  • Como independiente, lo que tú no haces que suceda, no sucede.
  • Lo que se aprende por miedo, pocas veces se fija.
  • Aprendemos más y mejor cuando queremos aprender.
  • Un sistema educativo que juzga a las personas por el alto nivel de competencia que han demostrado en una materia, en lugar de por su potencial para aprender en el futuro, no es razonable.

5 cosas que tu empresa puede aprender del Cirque du Soleil

Hay un factor que la industria artística y la tecnológica tienen en común: la búsqueda constante de innovación. En el afán de ganar ventaja competitiva, en los negocios los ciclos se han vuelto cada vez más rápidos y la incorporación de las nuevas tecnologías se ha convertido en una carrera. Pero el mundo del arte tiene una perspectiva muy diferente sobre la creatividad y la forma de alcanzar nuevas ideas.

Daniel Lammare, Presidente y CEO del Cirque du Soleil, explica las claves del efectivo proceso creativo que ya ha desarrollado 33 shows sin precedentes:

La fricción creativa es la clave: Los debates pasionales y provocativos no solo se toleran, sino que se estimulan para generar mejores ideas y eliminar las malas con rapidez. La cultura de innovación y creatividad del Cirque estimula la honestidad y el juicio cuando se exploran las ideas. Mientras la búsqueda de consenso puede conducir a algunas innovaciones, un poco de tensión e incluso de fricción durante la ideación creativa puede conducir a una innovación radical.

La creatividad es un viaje, no una carrera: El Cirque du Soleil tarda de dos a tres años en desarrollar un concepto de show completo y si bien en los negocios los tiempos se acortan, es importante tener en cuenta este concepto. La innovación y la creatividad no vienen fácil ni rápido, sino que son el resultado de la dedicación y el trabajo duro promovidos por la cultura de la compañía.

La exploración es el motor: Si bien la inspiración y la intuición juegan un rol importante en el proceso creativo, la búsqueda de innovación es guiada por la investigación como el catalizador de la chispa creativa. Una red de talentos globales está a la búsqueda de nuevas tendencias que se plasman en grandes archivos.

Las ideas comienzan en una palabra: El proceso creativo empieza cuando Lammare y Guy LaLiberte (fundador y director artístico) definen el tema del show siguiente. Empieza con una visión amplia, a veces una sola palabra que permite a otros tener la flexibilidad de contribuir en el proceso.

La colaboración es fundamental: Cuando Lammare y LaLiberte hacen revisiones, no ordenan cambios sino que señalan qué es lo que no está funcionando para que el director creativo y la tropa piensen las soluciones. Ellos se enfocan en un control de calidad y en asegurarse de que el producto no pierda su visión original.

John Maeda, presidente del Rhode Island School of Design, realizó una comparación entre las artes y las empresas: “En el mundo de los negocios mucha gente cree que la creatividad consiste en llenar los espacios de trabajo con pelotas y marcadores de colores –cosa de chicos. Las personas tienen la extraña creencia de que la creatividad es un atajo. Eso es fácil. La creatividad es un proceso arduo que te fuerza a ser abierto y pensar con imaginación. Eso es lo que muchas empresas quieren hacer. Y eso es lo que lo artistas hacen”.

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