Ya sé que debo delegar pero no sé cómo hacerlo…

En el post titulado “Yo no delego porque soy un superhéroe y puedo con todo” expusimos algunas de las razones por las que muchas personas no delegan. En el post de hoy abordaremos un efectivo método de delegación que Stephen Covey planteó en su libro “Primero, lo primero” hace unos años.

La delegación efectiva supone la comprensión clara y el compromiso mutuo, desde el principio, acerca de las expectativas en las siguientes áreas:

  • Resultados deseados: ¿Qué debemos tener al terminar la tarea que ha sido delegada? ¿En cuánto tiempo debe estar completada? ¿Cuál es el valor agregado que esperamos alcanzar? ¿Cómo contribuye esta tarea al desempeño de otras unidades y de la organización en general?
  • Directrices: no podemos exigir que otras personas hagan las tareas de la misma forma en que nosotros las hacemos ya que cada quien tiene su propio estilo organizacional y hay muchas formas diferentes en las que se puede alcanzar un mismo resultado. Nuestra tarea primordial en este sentido es ofrecer una serie de directrices que puedan servir de guía a las personas en quienes hemos delegado alguna tarea. Es importante que cuidemos el necesario balance entre la flexibilidad y el apego a las normas para que la persona en quien hemos delegado la tarea se sienta cómoda al realizarla bajo su propio estilo pero cumpliendo con las normas que rigen a la organización en general.
  • Recursos: muchos gerentes y supervisores delegan tareas pero no asignan recursos para que la misma pueda llevarse a cabo. Es muy importante comprender que es muy difícil que alguna tarea pueda completarse si no facilitamos los recursos para ello. Debemos alejarnos del paradigma: “yo te contraté para que resolvieras problemas; si no tienes recursos, ¡resuelve!!!”
  • Rendición de cuentas: muchas tareas requieren de un determinado número de días para poder ser completadas. Debemos establecer una forma de rendición de cuentas (informes, reuniones, etc.) para no perder de vista la ejecución de la tarea y poder garantizar que sea completada dentro de los márgenes establecidos.
  • Consecuencias: ¿Qué sucederá si la tarea se completa en el tiempo estipulado? ¿Qué sucederá si la tarea no llega a completarse? ¿Cuántas personas se verán afectadas por los resultados?

Como vemos, la delegación es un proceso que tiene muchos detalles. Las palabras clave son: compromiso y disciplina.

Esperamos sus valiosos comentarios…

Yo no delego porque soy un superhéroe y puedo con todo…

Aunque sea algo sumamente difícil de creer, en esta época todavía hay demasiadas personas que se resisten a delegar actividades. En muchos casos, esta conducta trae como consecuencia una considerable disminución de la productividad, tanto de la persona que no delega como de las personas que están en su entorno (laboral y personal)

Exploremos algunas de las razones por las que algunas personas no delegan:

  • Son “ejecutores compulsivos” y disfrutan haciendo todo. El paradigma predominante de estas personas es: ” si no lo hago yo, nadie lo va a hacer”. El problema con estas personas es que viven exhaustos permanentemente porque nunca tienen tiempo para ellos mismos, para hacer las cosas que son verdaderamente importantes.
  • Otro grupo de personas nunca delega porque no tienen experiencia en delegar. No saben cómo delegar ni cuáles tareas delegar. Estas personas sólo requieren experimentar un proceso de aprendizaje que les permita desarrollar las habilidades necesarias para delegar las tareas que requieren ser delegadas.
  • Hay personas que sufren de una elevada inseguridad (personal y profesional) que los paraliza al verse atiborrados de tareas que otros podrían hacer pero que no se atreven a hacerlo.
  • Falta de confianza en los colaboradores: el problema es que si se empeñan en hacer todas las tareas, dejan sin nada que hacer a sus colaboradores. De paso, al no confiar en sus colaboradores, envían un pésimo mensaje (“todos ustedes son unos ineptos y no confío en que puedan hacer esto tan bien como yo lo hago”)
  • Incapacidad para comunicarse: hay personas que realmente no saben cómo comunicarse con sus colaboradores de forma que el proceso de delegación se lleve a cabo de la mejor forma posible. Esto también se puede solucionar con un proceso de aprendizaje.
  • Miedo a la competencia: si dejo que esta tarea la haga otro, se van a dar cuenta que no soy el único que puede hacerla y me pueden despedir por eso. La idea siempre debe ser trabajar con personas que sean más inteligentes que nosotros porque cuando trabajamos en equipo los resultados son mucho mejores.
  • Incapacidad para hacer los seguimientos adecuados y el control: en este punto fallan muchos supervisores porque no saben cómo hacer un seguimiento efectivo que permita que sus colaboradores trabajen efectivamente.
  • Temor de ser considerado por el jefe como un incompetente: muchas (demasiadas) personas creen que si delegan alguna tarea, sus jefes van a pensar que son unos incompetentes. Lo que no saben es que uno de los aspectos que sus jefes evalúan es su capacidad para delegar tareas de manera efectiva.
  • Cambio de prioridades: vivimos en una época en la que tenemos la tendencia a hacer muchas tareas de manera simultánea y es probable que esto nos lleve a cambiar nuestras prioridades constantemente. Lo importante es saber cuáles son las cosas importantes que deben hacerse para que no se conviertan en cosas urgentes.

En un próximo post publicaremos un modelo para llevar a cabo un efectivo proceso de delegación.

Esperamos sus valiosos aportes y comentarios…

Henry Mintzberg: la dinámica de la práctica gerencial

Comparto otro resumen del libro de Henry Mintzberg…

Algunas cosas las sabemos de manera consciente, explícita; las podemos verbalizar, a menudo porque hemos escuchado o leído acerca de ellas muchas veces. Otras cosas las sabemos de modo visceral, tácito, con base en nuestra experiencia.

Características de la practica gerencial:

  • El ritmo implacable de la gerencia
  • La brevedad y variedad de sus actividades
  • La fragmentación y la discontinuidad del trabajo
  • La orientación hacia la acción
  • La preferencia por las maneras informales y orales de comunicación
  • La naturaleza lateral del trabajo con colegas y asociados
  • El control en este trabajo es más encubierto que abierto

El trabajo del gerente incluye una preocupación perpetua: el gerente nunca puede estar libre para olvidar el trabajo, nunca tiene el placer de saber, aunque sea de modo temporal, que ya no queda nada pendiente por hacer.

Las actividades significativas parecen estar intercaladas con lo mundano sin ningún orden en particular; por ello, el gerente debe estar preparado para cambiar de disposición anímica con rapidez y frecuencia.

Hasta cierto punto, los gerentes toleran interrupciones porque no quieren desanimar el flujo de información vigente.

Hagan lo que hagan, los gerentes se ven acosados por lo que podrían hacer y por lo que deben hacer.

A los gerentes les gusta la acción – las actividades móviles, cambiantes, fluidas, tangibles, en curso y no rutinarias.

La verdadera planeación de las organizaciones ocurre significativamente en la cabeza de sus gerentes y de modo implícito en el contexto de sus acciones diarias.

Las presiones del ambiente gerencial no promueven el desarrollo de planeadores reflexivos.

Los gerentes tienden a favorecer medios o comunicaciones informales, en particular del tipo oral -ya sean llamadas telefónicas o reuniones- y también la opción del correo electrónico.

La gerencia es entre un 60% y un 90% oral.

El gerente no abandona el teléfono, la reunión o el correo para regresar al trabajo. Estos contactos son el trabajo.

La producción del gerente tiene que medirse en gran parte en relación con la información que transmite de modo oral o por correo electrónico.

“La conversación es la tecnología del liderazgo.” Jeanne Liedtka

El chisme, la información recibida de oídas y la especulación forman una buena parte de la dieta de información del gerente.

La información formal es firme, definitiva (en el límite, comprende cifras duras e informes claros), mientras que la información informal puede ser mucho más rica, aun si es menos confiable.

Podemos hablar todo lo que queramos acerca del mundo global, pero la mayoría de las organizaciones -incluso las corporaciones más internacionales- tienden a mantenerse bastante locales en sus sedes principales.

El tipo de información que los gerentes favorecen tiende a ser almacenada en los cerebros humanos.

La práctica gerencial tiene tanto que ver con las relaciones laterales entre colegas como con las relaciones jerárquicas.

Podríamos caracterizar la posición del gerente como el cuello de un reloj de arena, ubicado entre una red de contactos externos y la unidad interna donde ejerce.

El gerente recibe toda clase de información y solicitudes -procedente de las personas de dentro y de fuera- a las que les da un vistazo, las asimila y las transmite a otros, nuevamente por igual dentro y fuera de la unidad.

Los gerentes eficientes no parecen ser aquellos que gozan del mayor grado de libertad sino aquellos que utilizan a su favor cualquier grado de libertad que puedan encontrar.

Gerentes mejor informados, capaces de comunicarse con mayor rapidez, pueden desarrollar empresas que se mueven a mayor velocidad y son más competitivas -siempre y cuando puedan manejar esos cambios.

El peligro del correo electrónico es que puede darle al gerente la impresión de que está en contacto mientras que lo único que está contactando es un teclado.

Las organizaciones son comunidades que dependen de la solidez de sus relaciones. La confianza y el respeto son absolutamente cruciales.

El correo electrónico aumenta el ritmo y la presión en el ejercicio de la gerencia y es muy probable que también aumente las interrupciones.

Internet puede estar empujando buena parte de la práctica gerencial por la borda, volviéndola tan frenética que la ha convertido en algo disfuncional: demasiado superficial, demasiado desconectada, demasiado conformista.

Tal vez el gerente con el máximo de conexiones ha quedado desconectado de lo que importa, mientras que su exceso de actividad está destruyendo la práctica de la gerencia misma.

Henry Mintzberg: Managing

En este post queremos compartir algunas ideas tomadas del libro “Managing” de Henry Mintzberg:

  • “El liderazgo tiene que ver con la plomería además de la poesía.” Jim March
  • “Sabemos más sobre los motivos, los hábitos y los arcanos más íntimos de los pueblos primitivos de Nueva Guinea o de cualquier otro lugar que sobre los moradores de las oficinas ejecutivas de Unilever House.” Roy Lewis & Rosemary Stewart
  • El problema no es descubrir lo que hacen los gerentes, es interpretarlo.
  • ¿Cómo se hace para encontrarle sentido a la inmensa variedad de actividades que constituyen la práctica gerencial?
  • Ahora estamos inundados de historias sobre los éxitos pomposos y los fracasos aun mayores de los grandes líderes.
  • La práctica gerencial es importante para cualquiera que se vea afectado por ella, que en nuestro mundo de organizaciones significa cada uno de nosotros.
  • ¿Están los gerentes demasiado ocupados en su oficio para contemplar el significado de la práctica gerencial?
  • ¿Es cierto que los líderes son más importantes que los gerentes?
  • ¿Por qué tanta gerencia es tan frenética?
  • ¿Está acaso sobrevalorado todo el asunto del estilo gerencial?
  • ¿Cómo se supone que los gerentes se conecten cuando la propia naturaleza de su trabajo los desconecta del objeto de su práctica gerencial?
  • ¿Qué se hizo todo el criterio?
  • ¿Cómo se supone que una persona en este trabajo conserve la confianza en sí misma sin volverse arrogante?
  • ¿Debería la práctica gerencial estar limitada a los gerentes?
  • “Se puede observar mucho si tan solo se mira.” Yogi Berra
  • ¿Qué tal sería tener como gerente a una persona incapaz de liderar?
  • ¿Qué tal sería tener a un líder que es incapaz de gerenciar?
  • ¿Estamos excesivamente liderados y poco administrados?
  • El liderazgo no puede limitarse a delegar la gerencia; en lugar de distinguir a los gerentes de los líderes, deberíamos ver a los gerentes como líderes y concebir el liderazgo como una gerencia bien practicada.
  • Las que se deberían promover en lugar del liderazgo exclusivo son las comunidades de actores que adelantan sus tareas con naturalidad, y de las cuales forma parte intrínseca un liderazgo integrado a la gerencia.
  • La gerencia no es ni una ciencia ni una profesión; es una práctica, que se aprende más que todo a través de la experiencia y que está afianzada en el contexto.
  • Gerencia = ayudar a que las cosas se hagan en una organización.
  • La práctica gerencial eficaz depende más del arte y está especialmente arraigada en el oficio.
  • El arte produce “claridades” y “visión” a partir de la intuición. El oficio implica aprender de la experiencia: implica que el gerente resuelva las cosas sobre la marcha.
  • No hay “una manera superior a todas” de ejercer la gerencia; depende de la situación.
  • El gerente es aquella persona que es responsable por toda una organización o por una parte identificable de ella.
  • El gerente tiene que ayudar a sacar lo mejor de otras personas de modo que éstas sean las que más sepan, mejor decidan y mejor actúen.
  • Reconozcamos la gerencia como una vocación y apreciemos así que los esfuerzos que existen por profesionalizarla y por convertirla en una ciencia más bien socavan la vocación.
  • El hecho es que sólo notamos lo que está cambiando. Y la mayoría de las cosas no lo están.

Organizaciones que aprenden

En este post presentamos un resumen del libro “Las organizaciones que aprenden” de Andrew Mayo & Elizabeth Lank (Ediciones Gestion 2000, S.A. ISBN: 84-8088-865-2)

  • El aprendizaje genera y promueve el cambio y la Innovación.
  • Es necesario convertir el aprendizaje de las personas en la organización en una tarea cotidiana.
  • La supervivencia en un mundo rápidamente cambiante depende de la adaptabilidad.
  • La adaptabilidad depende de la capacidad de aprender.
  • La capacidad de aprender depende de la motivación para el aprendizaje continuo de todo el personal de una organización en un entorno de apoyo al aprendizaje.
  • Aprender es más que adquirir conocimientos: es adquirir información o conocimiento y es hacer algo de forma diferente.
  • Una organización que aprende aprovecha toda la fuerza intelectual, los conocimientos y la experiencia de que dispone para evolucionar continuamente en beneficio de todos stakeholders.
  • La tasa de aprendizaje en las organizaciones y en los individuos debe ser igual o superior a la tasa de cambio que enfrentan.
  • Aprender es un proceso natural.
  • El aprendizaje ocurre en todo momento.
  • Charles Handy ve el aprendizaje como la constante rotación de cuatro cuadrantes: cuestiones, ideas, tests y reflexiones.
  • Cinco conceptos: Subsidiariedad: delegar poder, definir los límites de los trabajos y situar las decisiones en el nivel más apropiado. Clubes y congresos: oportunidades para que la gente se conozca y se salude. Vías horizontales rápidas: variedad de asignaciones para ofrecer un aprendizaje continuo. Autoilustracion: responsabilidad individual para el aprendizaje. Aprendizaje fortuito: aprendizaje de los sucesos de la vida cotidiana.
  • Chris Argyris: el aprendizaje implica reexaminar los fundamentos, lo cual puede llevar a desaprender puntos de vista acerca del mundo mantenidos previamente.
  • Ikujiro Nonaka: el conocimiento es la capacidad de actuar eficazmente, poniendo énfasis en saber cómo en lugar de saber qué.
  • Pensamiento sistémico: ver las relaciones entre todos los componentes de la organización.
  • Peter Senge: la organización que aprende es aquella que está continuamente expandiendo su capacidad de crear su futuro.
  • Compartir ideas y experiencias.
  • Preguntas esenciales: ¿cómo nos perciben los clientes? ¿En qué debemos sobresalir? ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? ¿Cómo miramos a los accionistas?
  • La organización que aprende reconoce que los individuos tienen valores distintos, y que algunas contribuciones vendrán de empleados “nucleares” y otras de suministradores “periféricos”.
  • Competencia = Tecnologia x Proceso de forma de gobierno x Aprendizaje colectivo
  • Aprendizaje continuo: proceso por el cual el negocio identifica, adquiere, disemina, retiene, comparte y actualiza conocimientos útiles.
  • Crear una cultura que proporciona propósito, dignidad y reconocimiento a todo individuo en un entorno de confianza que es abierto y seguro.
  • Ayudar a los líderes a dirigir autirizándolos y respaldándolos en la búsqueda de los objetivos de la empresa.
  • Lograr modelos de recursos de clase mundial: asegurándose de que tienen a la gente adecuada en número adecuado, con las habilidades adecuadas, en el lugar adecuado y en el momento adecuado.
  • Crear un aprendizaje continuo con oportunidades de desarrollo para todo el mundo y compartir las mejores prácticas.
  • Asegurar una comprensión en toda la empresa de las necesidades inherentes de negocio por medio de un diálogo continuo.
  • Promover relaciones de implicación positiva con toda la amplia comunidad.
  • Necesitamos muchos más líderes transformacionales en el mundo turbulento actual.

El pensamiento profundo de Peter Drucker

Peter Drucker

Peter Ferdinand Drucker (Viena, 19 de noviembre de 1909 – Claremont, 11 de noviembre de 2005) fue un abogado y tratadista austriaco, quien es considerado el mayor filósofo de la administración en el siglo XX. Fue autor de más de 35 libros, y sus ideas fueron decisivas en la creación de la corporación moderna. Drucker escribió múltiples obras reconocidas a nivel mundial sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, área de la cual es reconocido como padre y mentor en conjunto con Fritz Machlup. Drucker dejó huella en sus obras de su gran inteligencia y su incansable actividad. Hoy es considerado el padre del management como disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las más prestigiosas escuelas de negocios.

Algunas frases de Peter Drucker que nos permiten conocer su pensamiento:

  • La función de la empresa es crear clientes.
  • Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente.
  • Los planes son solamente buenas intenciones a menos que degeneren inmediatamente en trabajo duro.
  • Nadie debería ser nombrado para una posición directiva si su visión se enfoca sobre las debilidades, en vez de sobre las fortalezas de las personas.
  • Recuerda que los más importante respecto a cualquier empresa, es que los resultados no están en el interior de sus paredes. El resultado de un buen negocio es un cliente satisfecho.
  • Se puede decir que no hay países subdesarrollados sino mal gestionados.
  • Lo más importante de la comunicación es escuchar lo que no se dice.
  • Gestión es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer lo correcto.
  • Innovar es encontrar nuevos o mejorados usos a los recursos de que ya disponemos.
  • Lo que motiva a trabajadores del conocimiento es lo mismo que motiva a los voluntarios… necesitan, sobre todo, retos.
  • La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso.
  • La planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes.
  • No es posible forjar el mañana si uno no se despoja primero del ayer.
  • La mejor manera de predecir el futuro es creándolo.
  • La creatividad es el resultado de un duro y sistemático trabajo.
  • No se trata de una personalidad magnética, eso puede ser sólo facilidad de palabra. Tampoco se trata de hacer amigos o influir sobre las personas, eso es adulación. El liderazgo es lograr que las miradas apunten más alto, que la actuación de la gente alcance el estándar de su potencial y que la construcción de personalidades supere sus limitaciones personales.
  • Dado que su objetivo es crear clientes, una empresa comercial tiene dos funciones básicas, y sólo dos: la mercadotecnia y la innovación. La mercadotecnia y la innovación producen beneficios, lo demás son costos.

Más información sobre Peter Drucker en Wikipedia.

Frases tomadas de los siguientes sitios:

www.mundifrases.com

akifrases.com

panamericanbusinessnetwork.com

Imagen tomada de druckerforum.org

El secreto del Cirque du Soleil: pasión por las personas

Hoy tenemos el inmenso placer de contar con el aporte de un gran facilitador y mejor amigo: Juan Carlos Jiménez. En este post, Juan Carlos comparte sus impresiones sobre el significado del aporte de los integrantes de Cirque du Soleil:

Mucho se habla de la importancia de “la gente” para el éxito de los proyectos económicos, sociales y políticos. Sin embargo, en la práctica, ¿cuántas organizaciones realmente valoran a la gente con autenticidad?

En una entrevista reciente, Lyn Heward (directora creativa de Cirque du Soleil) reveló que el gran secreto de una de las compañías más innovadoras del mundo es invertir en las personas, cultivarlas y mantener la pasión en ellas.

El Cirque du Soleil o “Circo del Sol” (como se suele traducir al español) es una empresa que revolucionó el complejo mundo del espectáculo. La innovación de su trabajo ha seducido a millones de espectadores en todo el mundo y los ha convertido en “fans”.

La impecable calidad de todo lo que hacen se ha mantenido en el tiempo de manera sostenida. Sus shows y productos complementarios, en constante crecimiento, se han convertido en una referencia mundial de profesionalismo.

“No hay nada como un vendedor apasionado o un mesonero apasionado. La pasión es lo que más vende tu producto. Pero esa pasión depende de la identidad que el talento siente con la empresa. Por lo tanto, lograr la mayor identidad del talento es lo más significativo en toda aventura creativa o empresarial que inicies”.

Con la anterior afirmación Heward nos dice que debemos tomar muy en serio a las personas desde el mismo instante en el que ingresan a nuestro equipo. El acto de la selección y reclutamiento es un momento decisivo para el futuro de los colaboradores.

Es vital saber identificar el talento de acuerdo con la cultura y necesidades de la organización, pero también es esencial mantener nuestro interés en su desarrollo y crecimiento, tanto personal como profesional.

La pasión es un atributo del arte

Cultivar la pasión del talento humano no es una responsabilidad exclusiva del departamento de Recursos Humanos en las organizaciones. Debería ser un valor fundamental de la cultura corporativa, y debería expresarse en la pasión hacia el trabajo y la atención hacia todos los clientes.

La pasión por las personas, como valor, debería manifestarse en cada integrante del equipo en su trato cotidiano con sus clientes externos e internos.

La pasión por lo que se hace es una postura ante la vida. Se deriva de la decisión personal de darle un significado superior a cada acción cotidiana, cualquiera que sea el trabajo. Quien trabaja con pasión descubre que esa energía especial en lo que hace es su principal fuente de plenitud.

Por supuesto, la pasión de los empleados implica que tengan metas y objetivos claros, no sólo profesionales sino también personales. Pero la empresa debe ayudar a sus colaboradores a alinear sus metas individuales con la misión y la visión de la empresa. Esta es la esencia del trabajo de cultivar la cultura corporativa, lo cual es también un arte.

Mantener viva la llama de la motivación en los colaboradores no es únicamente un asunto de políticas de compensación salarial y vigilancia de las normas. La llama de la motivación requiere de genuina confianza y verdadera valoración a cada persona para promover el desarrollo de su potencial y, especialmente, su propia capacidad de automotivación. En el Cirque du Soleil asumen este reto como uno de los más importantes de su día a día. Ellos saben que atender clientes con arte es sumamente rentable.

En tal sentido, la empresa y sus líderes tiene la misión de comunicar y compartir (o sea, practicar) el valor del servicio a los demás como un arte capaz de asombrar y conmover a todos con su desempeño. No importa el área del negocio, ni sus dimensiones, y esto aplica a todo tipo de organización.

Con esta visión de arte supremo, cada miembro del equipo asume la responsabilidad individual de atender y servir con dignidad a todos, porque en el proceso se dignifica a sí mismo con lo que hace.

No tenemos que ser magos, atletas, músicos, coreógrafos, bailarines, pero sí debemos ser acróbatas en la misión de interesarnos por el bienestar de quien tenemos enfrente cada día.

El Cirque du Soleil garantiza su éxito al identificar, desarrollar y retener el talento y Heward asegura que fomentar una sinergia creativa es una de sus mayores fortalezas: “El secreto está en encontrar el talento y mantener viva la pasión de esas personas.”

vía El secreto del Cirque du Soleil: pasión por las personas.